פיטר סנגי
(←חלק 1) |
(←חלק 2) |
||
| שורה 6: | שורה 6: | ||
== חלק 2 == | == חלק 2 == | ||
| + | אורך 10:40 | ||
| + | מבוא למעבדת המזון המקיים. מה שלמדנו ב-45 השנים מאז פורסם הספר גבולות לצמיחה, הוא שצריך להסתכל כל מה מעשי, לכבד את המציאות בהקשרים שונים – כמו קיימות ועסקים. אחד התחומים שמצאנו שהוא מאוד פורה הוא תעשיית המזון. ב-15 השנה האחרונות עבדנו עם רשת של חברות לייצור מזון ועמותות, ויצרנו התקדמות רבה. בעבר ההסתכלות על שרשרת האספקה הייתה מסחרית לחלוטין, וייצרני מזון לא בדקו מאיפה מגיעים חומרי הגלם שהם קונים. היום רוב חברות המזון הגדולות מתעניינות בתנאי הגידול של המזון הזה, ועל הקהילות החקלאיות בהן הוא גדל. היום מבינים שמבחינה עסקית זה לא בר קיימא להרוס את הקהילות החקלאיות שמגדלות את המזון שעליו העסק שלך מבוסס. מעבדת המזון המקיים הוקמה לפני כ-15 שנה, וחברים בה כ-70 גופים: תאגידי המזון, משווקים, וארגונים אזרחיים מהגדולים ביותר בארה"ב. גם אנשים המייצגים תאגידים גדולים הם בסופו של דבר בני אדם, והצלחנו ליצור קהילה של אנשים שמקשיבים זה לזה, ויוצאים למסעות חישה יחד. סביבה בה ליבת היחסים מתחילה להשתנות. שינוי בסביבה העסקית מתחיל משינוי ביחסים בין בני אדם, בניית אמון והדדיות, והבנה של הסיבות לעשיית הדברים. כשהארגון הוקם, לפני 15 שנה, הם בעצם השתמשו בעקרונות של תיאורייה U – חישה עמוקה, מסעות למידה וכולי. הם התחילו כ-40 אנשים מ-30 ארגונים, ויצאו יחד למסעות למידה של 10 ימים בברזיל. ברזיל היא מדינה מעניינת כי יש בה הכל – מתאגידים בינלאומיים גדולים ומודרניים השולטים בשוק, ועד קואופרטיבים חקלאיים המתחילים באזורים עניים. הם יצרו קשרים זה עם זה, ואחרי שלושה חדשים עשו צלילה עמוקה פנימה כדי להבין מה זה אומר עבורם ועבור התפקיד שלהם בארגון. השלב הבא היה שישה אבטיפוסים. כל זה קרה בשנתיים הראשונות של ההתארגנות. מאז הייתה הרבה תחלופה, ונשארו רק שניים-שלושה מהקבוצה המקורית, אבל רוח הדברים נשארה עד היום. הם מגיעים לפגישות של מעבדת המזון כמו לפגישות מחזור – הם ממש אוהבים זה את זה, אפילו שחלקם מתחומים מאוד שונים ולפעמים מנוגדים באינטרסים. אז לדעתי מה שחשוב זה היכולת לשתול זרעים שהם באמת עמידים לטרנספורמציה של יחסים, אמון והדדיות, זה היה הלקח החשוב – זה אפשרי. וזה מחזיק מעמד במשך הזמן, שזה דבר חשוב מאוד, כי כדי שלמשהו תהיה השפעה אמיתית, זה צריך להחזיק לפחות 15 או 20 שנה. לוקח הרבה זמן להשפיע על מערכת המזון הגלובלית. החזון העיקרי הוא להפוך את החקלאות המקיימת למערכת המזון העיקרית בעולם. זה חזון גדול, שאי אפשר לממש אותו תוך שנתיים-שלוש. זאת הוכחה לכוחה של הכוונה, אפילו שזו התחילה בתור הכוונה של מספר מאוד מצומצם של אנשים. אני זוכר את המנכ"לית של Oxfam, שאמרה בזמנו, שזאת חברה גדולה, חזקה ומפורסמת באנגליה ובאירופה כולה, אבל זה לא שווה את זה, אם לא באמת נגשים את המשימה שלנו. והמשימה שלנו היא טרנספורמציה של הגורמים הקבועים והאמיתיים של הרעב בעולם. זה היה עוצמתי מאוד. גם יוניליבר עברה טרנספורמציה כזאת. הנציג של יוניליבר אמר לי שהתנאים הבסיסיים להצלחה של החברה עומדים להתדרדר כל כך, לא משנה כד כמה הם חכמים ועד כמה הם יודעים לשווק את המותג שלהם, הם לא יוכלו לקיים עסק בריא אם מצב מערכת המזון העולמית ימשיך להתדרדר כך. ההבנה הזאת שמה שהם עושים זה פשוט לא מספיק – הייתה מאוד חשובה. | ||
== חלק 3 == | == חלק 3 == | ||
גרסה מתאריך 15:31, 27 במאי 2017
ראיון זה הוא חלק מקורס U.Lab 2x
תוכן עניינים |
חלק 1
אורך 05:27 מורשתו של ג'יי פורסטר, שנפטר בשנה שעברה. ג'יי היה מחלוצי בניית המחשב הדיגיטלי הראשון בשנות השלושים, ולאחר מכן עבר לתחום דינמיקת המערכות, שם היה המנחה של פיטר סנגי. בשנות השישים היה חלק ב"מועדון רומא", והשתתף בכתיבת הספר "גבולות לצמיחה". ספר זה היה הניסיון הראשון לכתוב מודל ממוחשב של התהליך התעשייתי הגלובלי – כיצד הצמיחה הכלכלית פוגשת את המגבלות החברתיות והאקולוגיות. כל נושא הקיימות עליו אנחנו מדברים היום, מבוסס על העבודה הזאת. פיטר סנגי מצטרף לקבוצת המחקר בשנות השבעים, כאשר עדיין עבדו על פרויקט הגבולות לצמיחה, ולכן הושפע עמוקות מהעבודה הזאת. הפוקוס שלו היה על מה עושים תכלס', ואז רוב העבודה הזאת הייתה מול תאגידים גדולים.
חלק 2
אורך 10:40 מבוא למעבדת המזון המקיים. מה שלמדנו ב-45 השנים מאז פורסם הספר גבולות לצמיחה, הוא שצריך להסתכל כל מה מעשי, לכבד את המציאות בהקשרים שונים – כמו קיימות ועסקים. אחד התחומים שמצאנו שהוא מאוד פורה הוא תעשיית המזון. ב-15 השנה האחרונות עבדנו עם רשת של חברות לייצור מזון ועמותות, ויצרנו התקדמות רבה. בעבר ההסתכלות על שרשרת האספקה הייתה מסחרית לחלוטין, וייצרני מזון לא בדקו מאיפה מגיעים חומרי הגלם שהם קונים. היום רוב חברות המזון הגדולות מתעניינות בתנאי הגידול של המזון הזה, ועל הקהילות החקלאיות בהן הוא גדל. היום מבינים שמבחינה עסקית זה לא בר קיימא להרוס את הקהילות החקלאיות שמגדלות את המזון שעליו העסק שלך מבוסס. מעבדת המזון המקיים הוקמה לפני כ-15 שנה, וחברים בה כ-70 גופים: תאגידי המזון, משווקים, וארגונים אזרחיים מהגדולים ביותר בארה"ב. גם אנשים המייצגים תאגידים גדולים הם בסופו של דבר בני אדם, והצלחנו ליצור קהילה של אנשים שמקשיבים זה לזה, ויוצאים למסעות חישה יחד. סביבה בה ליבת היחסים מתחילה להשתנות. שינוי בסביבה העסקית מתחיל משינוי ביחסים בין בני אדם, בניית אמון והדדיות, והבנה של הסיבות לעשיית הדברים. כשהארגון הוקם, לפני 15 שנה, הם בעצם השתמשו בעקרונות של תיאורייה U – חישה עמוקה, מסעות למידה וכולי. הם התחילו כ-40 אנשים מ-30 ארגונים, ויצאו יחד למסעות למידה של 10 ימים בברזיל. ברזיל היא מדינה מעניינת כי יש בה הכל – מתאגידים בינלאומיים גדולים ומודרניים השולטים בשוק, ועד קואופרטיבים חקלאיים המתחילים באזורים עניים. הם יצרו קשרים זה עם זה, ואחרי שלושה חדשים עשו צלילה עמוקה פנימה כדי להבין מה זה אומר עבורם ועבור התפקיד שלהם בארגון. השלב הבא היה שישה אבטיפוסים. כל זה קרה בשנתיים הראשונות של ההתארגנות. מאז הייתה הרבה תחלופה, ונשארו רק שניים-שלושה מהקבוצה המקורית, אבל רוח הדברים נשארה עד היום. הם מגיעים לפגישות של מעבדת המזון כמו לפגישות מחזור – הם ממש אוהבים זה את זה, אפילו שחלקם מתחומים מאוד שונים ולפעמים מנוגדים באינטרסים. אז לדעתי מה שחשוב זה היכולת לשתול זרעים שהם באמת עמידים לטרנספורמציה של יחסים, אמון והדדיות, זה היה הלקח החשוב – זה אפשרי. וזה מחזיק מעמד במשך הזמן, שזה דבר חשוב מאוד, כי כדי שלמשהו תהיה השפעה אמיתית, זה צריך להחזיק לפחות 15 או 20 שנה. לוקח הרבה זמן להשפיע על מערכת המזון הגלובלית. החזון העיקרי הוא להפוך את החקלאות המקיימת למערכת המזון העיקרית בעולם. זה חזון גדול, שאי אפשר לממש אותו תוך שנתיים-שלוש. זאת הוכחה לכוחה של הכוונה, אפילו שזו התחילה בתור הכוונה של מספר מאוד מצומצם של אנשים. אני זוכר את המנכ"לית של Oxfam, שאמרה בזמנו, שזאת חברה גדולה, חזקה ומפורסמת באנגליה ובאירופה כולה, אבל זה לא שווה את זה, אם לא באמת נגשים את המשימה שלנו. והמשימה שלנו היא טרנספורמציה של הגורמים הקבועים והאמיתיים של הרעב בעולם. זה היה עוצמתי מאוד. גם יוניליבר עברה טרנספורמציה כזאת. הנציג של יוניליבר אמר לי שהתנאים הבסיסיים להצלחה של החברה עומדים להתדרדר כל כך, לא משנה כד כמה הם חכמים ועד כמה הם יודעים לשווק את המותג שלהם, הם לא יוכלו לקיים עסק בריא אם מצב מערכת המזון העולמית ימשיך להתדרדר כך. ההבנה הזאת שמה שהם עושים זה פשוט לא מספיק – הייתה מאוד חשובה.
